格雷森如此关注项目经理，是因为一个令人惊讶的原因：DARPA既没有专门的实验室，也没有在秘密地下设施中工作的科学家团队。相反，一切都外包给了工业界和学术界，而项目经理发挥着管理和协调的关键作用。

DARPA共有6个技术部门（或称办公室）和大约100名项目经理。格雷森领导的是“战略技术办公室”。其他技术部门包括生物技术办公室、微系统技术办公室和战术技术办公室等。在做什么和如何做的问题上，这些部门都或多或少地给予了项目经理自主权。

聪明的冒险行为

这种程度的自由对于应对最棘手的技术挑战——那些“以DARPA的标准来衡量都是困难的”挑战——是卓有成效的。这些问题的最佳解决方案完全是未知的——例如，研发隐身技术而不仅仅是提高战机的速度，失败的风险往往很大。这种高风险、高回报的哲学是DARPA基因的一部分。但这并不意味着只追逐疯狂的想法。

格雷森说：“我喜欢将我们做事的独特方式定义为聪明的冒险行为。”

项目计划是围绕评估和管控技术风险制订的。DARPA使用名为“海尔迈耶问答手册”的一系列问题，来帮助项目经理对任何新项目进行现实的评估，并研究如何在风险与潜在收益之间实现平衡。

据格雷森估计，DARPA有近10%的项目直接成为军事生产项目。而大多数由该机构研发的技术不是直接而是间接转化为生产。这种情况通常发生在最初由该机构研发，然后由政府、商业或学术研究机构进一步研发的项目上。例如，mRNA疫苗的研究最终带来了莫德纳公司和辉瑞公司的疫苗。