具体到制造业类，通常是在一个大的制造业门类里有一个或若干个大型的一级终端企业，这类终端企业布局的行业有很多，以东芝为例，其业务范围覆盖尖端医疗设备制造、通讯、家电、核电、电子制造业、国防军事工业等多个二级行业，然后终端企业会根据不同的业务门类，在他们的下面又增设许多个三级零部件供应厂。

在通常情况下，零部件供应厂只会依附其终端企业，不会给其他企业供货。至此，一个完整的闭环系统得以构成，而产品的设计、生产、改良均在该系统内独自完成。而特殊的这种生产模式，使得一级终端企业和三级零部件形成了互相成就和互相羁绊的关系，如果终端企业日子过得好，那么依附于它的三级供应厂就能吃香喝辣，反之亦然；同样，如果三级供应厂做出来的零部件做得很好，那么它就能帮助一级终端企业增强产品的竞争力，从而扩张市场，反之亦然！

日本企业的一体化作战模式，在供应链还不太苛杂的早期，拥有着十分强大的战斗力，比如在美国GCA和尼康的光刻机大战中，两家公司在技术层面并没有多大的差距，但GCA输就输在，它没有自己的镜头供应商，需要从德国蔡司购进后，再经过调试等环节才能上市销售。而尼康因为有自己的镜片技术及专门的供应厂，产品和零部件间能无缝衔接，所以尼康在产品更新方面始终要比GCA快！但在零部件供应链变得越来越多，越来越复杂后，日企的一体化作战模式就远远不如美国主张的专业化分工了。

上面提到的日本的劳动力和研发资金无法有效应对呈几何倍数增长的零部件数量只是一方面，另一方面，对于三级零部件供应厂而言，由于接不到其他公司的订单，利润空间被限制住了；对于一级终端企业而言，由于能采购其他供应厂的零部件，技术空间也被限制住了。这两头一被限制，效率自然就降下来了。须知，商场如战场，谁的效率高，谁胜出的机率就大。

你再看看美国企业，在专业化分工的原则下，一批只负责做某一个或某几个的代工厂涌现。因为他们的阵线仅局限于这一亩三分地，故而有足够的资金和劳动力去把产品给打磨好，由此产生了三点好处：第一、不同的公司做不同的零部件大大提升了生产效率；第二、技术迭新的速度越来越快；第三、终端公司的选择范围拓宽了，谁家做得东西好或者谁家的东西性价比高就采用谁家的，如此一来，产品本身的竞争力上去了，比如美国的苹果公司，每一年都会根据技术竞争力更换供应商，以此确保苹果产品在大部分环节长期处于世界领先定位。